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集团化办学学校的“管”和“理”

出处:湖州金硕服饰有限公司 发布时间:2020-05-17热度:
有没有一些方法可以让集团的总部和学校的管理能够有一个比较好的平衡呢?我们先来看一下国际方面的一些比较,比如在英国的私立学校,它的组织架构当中有很好的“三权鼎立”的方式。
 
一方是投资方。他们对于财务目标、投资运作和市场品牌方面,给予更多的关注;另外一方是理事会,通常会在学校办学的本地区,由各行各业的专业人士或是一些校友家长组成,他们来帮助学校把握战略、价值观、教育伦理以及校长任命,并且他们不拿薪水。
 
还有一方是校级管理团队。这是一支专业的管理力量,在课程、教学、教师、学生方面进行实地管理。那么这三方互相支持,互相制约,尤其是理事会的设计,既是一道屏障也是一个桥梁,能够在商业和教育之间达到很好的平衡作用。在遇到问题时,可以经过充分且多方面的讨论,很好地保证学校在做出一些重要决策时,能够兼顾到各方利益。
 
这样的结构在中国目前是不太可能实施的,因为一般民办学校的理事会还是由举办方来掌握的,要专业人士不拿薪水长期参与可能性也不大,那么怎样在以投资为目的的举办方和教育专业的校长团队之间去建设一个连接和桥梁,来兼顾双方的利益呢?
 
这个时候教育集团总部的职能就非常重要了。我们既要为投资方管理好这个学校,同时也是要替校长们营造一个适合办学的环境,这样实体化和专业化特点的集团总部就变得不可或缺。
 
它的定位很重要,既不是完全的投资方角度,他要保障优质办学的长期效益,才是各利益相关方共同的一个追求,他同时也不能完全站在校方的角度,因为我们讨论的不是一两所学校的利益,也要避免因个别校长在学校发展中起到过多的主导作用。
 
因此,对于教育集团总部的有这样的定位。
 
第一是引领。用清晰的理念、价值观和文化来引领学校的发展。
 
第二是管理。用制度、标准、技术来对下属的学校进行管理。
 
第三是服务。用人力资源、财力资源、研发的成果来进行服务。所以从这个角度来讲,就是既要管也要理。管是硬性的,比如定标准、定制度、定评估方式;理是软性的,是引导、促进和服务。
 
我们在教育集团工作的时候,可以经常问自己几个简单的问题,你现在做的工作非专业人士也能做的吗?你现在做的工作是单所学校就能做的吗?如果答案肯定的,那就说明我们做错工作了,这不是我们应该做的工作。
 
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